聯(lián)想開放牢騷市場-成長

王平生剛進聯(lián)想集團時，集團遇到一場大的風(fēng)波。員工情緒很亂，老人懷疑年輕人的忠誠，年輕人憂慮老人的壓制，兩代人之間的裂痕清晰可見，而所有人都在抱怨公司的領(lǐng)導(dǎo)……
　　
　　“經(jīng)濟上損失幾百萬元是看得見的，人心方面的損失卻看不見，不可估量啊！”
　　
　　王平生認為，如何理順人心，作為總裁的柳傳志應(yīng)該關(guān)心，同時他自己覺得，可以幫助柳傳志做好這份工作。他找到柳傳志，說：“你現(xiàn)在有麻煩了。公司就像一口柴鍋，蓋子捂得緊緊的，底下還在拼命燒，蒸汽越來越大，如果不找一個出口，我擔(dān)心要爆炸。”
　　
　　這個問題，其實也是柳傳志很關(guān)心也最煩惱的問題，他問王平生：“那你說應(yīng)該怎么辦？
　　
　　“依著我，很干脆，開放‘牢騷市場’，讓大家充分地提意見。”
　　
　　聽他這樣說，柳傳志一下就急了，說：“這怎么行啊？這一年大家發(fā)牢騷的勁頭你都看見了。我最煩的是在企業(yè)里做事的人端起碗來吃肉，放下筷子罵娘。”
　　
　　王平生不急不忙地對他解釋：公司是個利益集團，也是矛盾體，無論你擁有多么強烈的理想和信念，各種因素交織在一起，就會糾纏不休。怎么解開這個結(jié)，把方方面面梳理清楚，既維護利益的公平又保持大局的平衡，這都不是教科書上的知識能解決的。王平生進一步拿出具體的解決方案，分三步走：
　　
　　第一步，召開員工座談會。把大家的意見梳理出來，哪些問題要馬上解決，哪些問題解決不了但要解釋清楚。
　　
　　第二步，指出員工應(yīng)該做什么。
　　
　　第三步，回擊那些惡意中傷者。
　　
　　王平生解釋說：“讓他發(fā)牢騷的時候他不說，等關(guān)閉‘牢騷市場’的時候他再說，就堅決反擊他。不這樣做，就不能讓大多數(shù)人同心同德。”
　　
　　這個方案被柳傳志采納了。座談會連續(xù)開了六次，柳傳志代表總經(jīng)理室向全體員工做自我批評，又一一回答大家的問題。很快，公司上下緊張的氣氛消失了，又可以輕裝前進。
　　
　　這是一個主動發(fā)現(xiàn)問題同時有效解決問題的典范。照一般的思維，領(lǐng)導(dǎo)應(yīng)該比下屬更容易發(fā)現(xiàn)問題，但未必如此。有時，領(lǐng)導(dǎo)因為思維上的盲點，性格上的弱點，也不敢正視問題。這時，下屬有責(zé)任去幫助他發(fā)現(xiàn)并指出。這不是當(dāng)生活的“檢察官”，更不是與領(lǐng)導(dǎo)過不去，恰恰相反，這是對領(lǐng)導(dǎo)以及團隊的負責(zé)。
　　
　　王平生從公司的角度，從不同利益組合的角度，從矛盾論的角度，讓柳傳志明白了開放“牢騷市場”的必要。既有尊重，也有要求，還有處罰，這樣的措施是有效的，也是最容易被領(lǐng)導(dǎo)接受的。